Le 1er avril 2020, nous avons organisé un webinaire avec des directeurs au Mission Critical Teams Institute. Nous avons exploré les pratiques de communication que les équipes commerciales peuvent apprendre des équipes critiques (pompiers, militaires, médicaux et autres qui gèrent les urgences pour gagner leur vie) alors que nous travaillons tous pour nous adapter en période de changement rapide.

Nos présentateurs invités

Preston "width =" 147 "style =" float: right; rayon-frontière: 50%; marge gauche: 1em; width: 147px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.6.jpg?width=74&name=Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 74w, httme://blog.lucid /hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg?width=147&name=Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 147w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_153681 Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 221w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg?width=294&name=Preston_Cline_Blue_400-j1536688135496.jpg hs-fs / hubfs / Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg? width = 368 & name = Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 368w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_40035_4449P6 -e1536688135496.jpg 441w "tailles =" (largeur max: 147px) 100vw, 147px

Dr Preston B. Cline

Preston est le cofondateur et directeur du Mission Critical Team Institute où il passe son temps en tant que directeur de la recherche. Avant de se tourner vers la recherche, Preston a travaillé en tant que technicien médical d'urgence en milieu sauvage, plongeur de sauvetage NAUI et formateur de sauveteur océanique. En tant qu'instructeur et consultant, Preston sert des équipes travaillant dans les opérations spéciales militaires, la médecine d'urgence, l'application tactique de la loi, l'aérospatiale et la lutte contre les incendies en milieu urbain et en milieu sauvage.

Coleman Ruiz

Coleman "width =" 156 "style =" float: right; rayon-frontière: 50%; marge gauche: 1em; width: 156px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg?width=78&name=Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg 78w, httid: // blog /hs-fs/hubfs/Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg?width=156&name=Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg 156w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Coleman_34248 Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg 234w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg?width=312&name=Coleman_Ruiz_Blue_400-e24, e-blog.e hs-fs / hubfs / Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg? width = 390 & name = Coleman_Ruiz_Blue_400-e1536688192724.jpg 390w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Coleman_Ruiz_24ue_6836_R68 -e1536688192724.jpg 468w "tailles =" (largeur max: 156px) 100vw, 156px

Coleman est cofondateur, directeur et directeur de la performance au Mission Critical Team Institute (MCTI). Avant de fonder MCTI, Coleman a servi 13 ans de service actif dans l'US Navy en tant qu'officier dans la communauté Naval Special Warfare (U.S. Navy SEALs). Aujourd'hui, Coleman sert des équipes essentielles à la mission avec Preston, des équipes sportives d'élite et plusieurs organisations qui servent des vétérans en transition.

À ma grande consternation, l'enregistrement ne s'est pas déroulé correctement. 😥

De plus, pendant le webinaire, quelqu'un a cassé la vitre arrière de ma voiture. Les déceptions abondent, mais comme Scotty de la NASA me l'a rappelé une fois, il en va de même des solutions et du ruban adhésif.

problème résolu!
Quelle chance! Nous avons trouvé du ruban adhésif qui correspondait à notre peinture!

Pour ceux d'entre vous qui ont raté l'événement en direct et se sont vu promettre un enregistrement, je m'excuse. Je vais essayer de rassembler les idées clés ici. Si vous avez participé, veuillez nous aider tous en ajoutant toutes les notes importantes que j'ai manquées dans les commentaires ci-dessous.

Table des matières

N'hésitez pas à sauter! C'est long.

Réunions d'affaires recommandées:

Introductions: Pourquoi avoir cette conversation maintenant

Nous avons commencé par interroger tout le monde sur les défis et les opportunités auxquels ils étaient confrontés.

Défis et opportunités d'aujourd'hui

Les défis

Quels défis rencontrez-vous aujourd'hui?

Voici les réponses des participants à ce sondage à choix multiple.

27 Obligation de rester à la maison pendant plus de 2 semaines, 26 Événements de travail annulés, 26 Adoption du travail à distance, 15 Risque accru pour votre santé, 13 Demande écrasante, 10 Enfants à la maison TOUT LE TEMPS, 9 Santé fragile d'un être cher, 8 Perturbations de la chaîne d'approvisionnement, 7 départs, licenciements, chômage
Réponses à choix multiples des participants au webinaire

Les opportunités

Quelle opportunité est devenue récemment possible pour vous?
Ce furent leurs réponses dans le chat.

  • Plus de temps pour la formation et la planification
  • Il est temps de développer de nouveaux services
  • Ma femme essaie de me parler en chiot
  • Travailler en pyjama
  • Plus de temps pour la formation – webinaires, etc. pour le travail à domicile
  • Devenu indépendant
  • Présentations en ligne
  • Entrer en contact avec des gens avec qui nous n'avons pas parlé depuis un moment
  • Plus de flexibilité dans mon horaire quotidien, plus de temps en famille
  • Passez plus de temps avec mon fils d'âge universitaire.
  • Plus de bavardage avec les enfants et petits-enfants
  • Réinitialisation du travail et des priorités civiques; possibilité d'apprendre plus d'outils technologiques
  • Nouveau niveau de priorité et de concentration!
  • Meilleure connexion entre les pays et les fonctions
  • Dormir un peu plus tard sans temps de trajet
  • J'ai enfin le temps mental d'apprendre une nouvelle langue (coréen)
  • Plus d'écriture
  • Écoutez les autres comment ils apprennent à travailler à distance et ce dont ils ont besoin.
  • Plus d'occasions de parler de stratégies efficaces de travail à distance
  • Se reconnecter avec de nombreuses personnes
  • Forcé de changer mon approche d'entraînement de physique à distant. Les résultats s'améliorent.
  • Possibilité de travailler à distance avec une équipe qui auparavant m'aurait obligé à me rendre à Mexico
  • Plus de temps pour faire les tâches que j'ai reportées.
  • Ne pas faire la navette
  • Le conseil et la facilitation à distance avaient été difficiles – maintenant, ils sont attendus.
  • Se mettre au travail sur des projets pour lesquels je n'ai pas eu le temps de toujours interagir avec les clients
  • Mieux m'organiser
  • De nombreuses nouvelles découvertes sur la technologie
  • Des collègues résistants aux réunions à distance le font désormais par nécessité.
  • Démarrage d'un travail à distance
  • Établir des accords familiaux – tout le monde aide davantage
  • Lancer une implémentation d'un nouveau hub pour la collaboration à distance

En regardant la liste, John Keith a noté:

John Keith

"Je vois beaucoup d'occasions à court terme de se concentrer et de terminer sur les éléments en suspens dans cette liste. À l'avenir, il sera intéressant de voir comment notre travail se concentrera sur ces nouvelles opportunités. C'est l'optimiste. :)"

Naviguer vers un avenir brumeux

Nous avons programmé ce webinaire en réponse à toutes les questions que nous entendons des dirigeants qui ne savent pas comment communiquer au mieux avec leurs équipes en ces temps complexes et en évolution rapide.

À l'heure actuelle - personne ne peut voir à travers le brouillard. Nous ne savons pas à quel point le prochain virage sera précis. Nous ne pouvons pas voir où la route nous mène. Nous ne savons pas si, une fois sur place, nous pourrons jamais faire demi-tour et revenir.

En l'absence de certaines connaissances, nous créons tous une théorie de travail – notre propre histoire – pour remplir les blancs.

OMG, nous allons tous faire la fête, faire des heures supplémentaires ou mourir
Lorsque nous ne connaissons pas les faits réels, nous remplissons le vide en utilisant ce que nous savons et notre personnalité.

Les systèmes de communication sur lesquels nous nous appuyions dans le passé pour partager des informations et continuer à travailler sont tombés en panne.

À leur place, nous entendons des problèmes comme ceux-ci:

Problème: explosion du courrier électronique

"La quantité d'e-mails que j'ai reçus a quadruplé. Il y a tellement de mises à jour et tellement de demandes de réponses enfouies que je ne peux même pas trouver à quoi je suis censé répondre."

Problème: Chatty Chatty Chat Chat

"Nous avons déménagé dans (Teams, Slack …) et maintenant mon équipe est là-bas toute la journée pour discuter. Il y a des trucs de travail et des trucs personnels et j'aime qu'on puisse rester en contact, mais c'est écrasant. Quand j'étais au bureau , J'avais l'habitude d'avoir au moins une pause déjeuner, mais maintenant je ne sais pas quand je peux m'éloigner! "

Problème: Messages mixtes – J'ai besoin que vous fassiez plus, je m'en soucie, c'est vraiment mauvais, nous allons être ok.

"En tant que PDG, je sais que mes employés sont inquiets pour leur emploi. Ils devraient l'être, car les revenus ont baissé de 50%. Je ne veux pas leur dire cela, cependant, parce que je ne veux pas qu'ils paniquent quand je besoin que chacun travaille plus fort et plus intelligemment en ce moment. "

Ces citations sont paraphrasées à partir de plusieurs sources. Si cela vous ressemble, vous n'êtes pas seul.

Le volume des e-mails et des chats est en hausse. Nos anciens rapports fiables ne peuvent pas nous aider à prévoir ce qui se passera ensuite. Les dirigeants opérant par peur alternent entre autoritarisme et tentative de jouer le rôle de conseiller du navire.

Deanna Troi et Warf forment un couple inquiet "width =" 431 "style =" width: 431px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/troinnwarf.jpg?width=216&name=troinnwarf .jpg 216w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/troinnwarf.jpg?width=431&name=troinnwarf.jpg 431w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/troinnwarf .jpg? width = 647 & name = troinnwarf.jpg 647w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/troinnwarf.jpg?width=862&name=troinnwarf.jpg 862w, https://blog.lucidmeetings.com /hs-fs/hubfs/troinnwarf.jpg?width=1078&name=troinnwarf.jpg 1078w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/troinnwarf.jpg?width=1293&name=troinnwarf.jpg 1293w "tailles = "(largeur max: 431px) 100vw, 431px
Les relations peuvent être si déroutantes!
Source img: CBS Video / Via tng.trekcore.com

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La différence entre la communication de routine et la communication critique

Preston a commencé par nous aider à comprendre la différence entre la communication de routine et la communication critique.

Exercice: imaginez deux scénarios

  1. Scénario: Vous rencontrez votre patron pour discuter de votre rendement au travail. Si cela se passe bien, comment décririez-vous le ton de la conversation?
    C'est une communication de routine.
  2. Scénario: Vous entrez dans une pièce et votre collègue s'effondre au sol. Vous et les autres personnes présentes dans la salle travaillez rapidement pour aider votre collègue. Comment décririez-vous le style de communication idéal utilisé par vous et vos collègues dans cette situation d'urgence?
    C'est une communication critique.

Lorsqu'on leur demande d'examiner ces scénarios, de nombreuses personnes répondent par quelque chose comme ça.

Routine Critique
  • Calme
  • Poli
  • Respectueux
  • Compris
  • Reconnaissant
  • Factuel
  • Concis
  • Vite
  • Directif
  • Impassible

Preston a été témoin d'une transition de groupe entre ces types de communication lorsqu'il a observé une équipe effectuant une chirurgie à cœur ouvert.

Lisez l'histoire de Preston dans ce livre vert.

POINTE: J'ai intégré sa publication sur LinkedIn et le Livre vert ici. Passez la souris sur le papier et cliquez sur le carré dans le coin inférieur droit pour obtenir une vue plein écran.

Demande de travailleurs essentiels à la mission

Travaillez-vous dans une équipe critique, ou connaissez-vous quelqu'un qui le fait? Dans l'affirmative, veuillez envisager de contribuer à la recherche décrite dans l'article de Preston ci-dessus.

L'observation clé

Les gens ne reconnaissent pas toujours la transition du statu quo au critique. Lorsqu'ils entendent la communication critique, mais s'attendent à une communication de routine, ils sont contrariés. Cela semble grossier et insultant, plutôt qu'efficace et clair.

Ma maman, qui était infirmière cardiaque depuis de nombreuses années, a écouté le webinaire et m'a appelé par la suite.

"L'équipe que Preston a observée avait besoin d'une meilleure formation infirmière", a-t-elle déclaré. "Vous devez savoir à quoi ressemble chaque médecin lorsque les choses deviennent critiques. Certains deviennent coupants et imposants. Certains commencent à chuchoter. Certains anesthésiologistes commencent à trembler un peu à ce moment critique. Une bonne infirmière en formation serait enseigner aux infirmières en circulation ce qu'il faut surveiller dans leur équipe, parce que chaque équipe est différente. "

Cette observation rend le point clair; la façon dont nous communiquons change lorsque la situation devient critique, mais ce changement peut ne pas être évident ou intuitif si vous n'avez pas été formé pour le voir. Lorsque les gens manquent le changement, ils seront trop occupés à être offensés pour être utiles.

Recommandation

Reconnaissez que vous devrez peut-être utiliser la communication critique lorsque vous travaillez avec vos équipes pour naviguer dans le brouillard. Pour éviter la confusion et les sentiments blessés, enseignez à tout le monde la différence entre la communication de routine et la communication critique.

Ensuite, indiquez explicitement quand vous devez passer de l'un à l'autre. Supprimez le besoin pour eux de deviner.

Dis leur. "Maintenant, nous sommes dans une situation critique."


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Réunions d'affaires recommandées

La première série de réunions ci-dessous (All-Hands and Gathering Up) aide votre organisation à comprendre ce qui se passe et à obtenir des informations précises que vous pouvez utiliser pour prendre des décisions.

Vous décidez quoi faire en utilisant la deuxième série de réunions (planification à court terme et RAA).

Ce troisième ensemble garantit ensuite que toutes les personnes qui planifient, agissent et découvrent peuvent faire ce travail d'une manière saine et saine.

Deux réunions qui tiennent tout le monde informé et vous aident à comprendre ce qui se passe plus rapidement

Lorsque nous manquons d'informations précises, nous prenons des décisions en fonction de nos meilleures suppositions. En tant que chefs d'entreprise, nous voulons que tout le monde prenne des décisions basées sur la réalité.

Ces deux réunions aident chacun à mieux comprendre ce que pourrait être cette réalité.

1. Mise à jour de la situation à mains libres

La plupart des entreprises organisent des réunions All-Hands pour fournir des mises à jour mensuelles ou trimestrielles.

Ce sont généralement de grandes présentations de diffusion, un peu comme un webinaire interne, conçues pour:

  • Informer tout le monde sur le "Big Picture"
  • Aligner les employés avec l'objectif supérieur de l'entreprise
  • Inspirer un sentiment de fierté et de loyauté

C'est une sorte de spectacle, conçu par le leadership et le groupe de communication pour rallier l'équipe.

Lorsque la situation change, les dirigeants savent qu'ils doivent communiquer rapidement avec leurs employés, alors ils planifieront un All-Hands. Le type de All-Hands dont ils ont besoin pour fonctionner est cependant très différent.

Pendant les situations de déplacement rapide, ces All-Hands devraient fonctionner plus comme une réunion de cadence d'équipe régulière. Ils doivent:

  • Assurez-vous que tout le monde a des faits: informations précises et à jour
  • Aligner les employés avec l'intention actuelle et les principales priorités
  • Inspirer la confiance et le sentiment d'être "In It Together"
Toutes les mains dans des situations de routine vs critiques "width =" 873 "style =" width: 873px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/all-hands.png?width=437&name= all-hands.png 437w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/all-hands.png?width=873&name=all-hands.png 873w, https://blog.lucidmeetings.com/ hs-fs / hubfs / all-hands.png? width = 1310 & name = all-hands.png 1310w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/all-hands.png?width=1746&name=all -hands.png 1746w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/all-hands.png?width=2183&name=all-hands.png 2183w, https://blog.lucidmeetings.com/hs -fs / hubfs / all-hands.png? width = 2619 & name = all-hands.png 2619w "tailles =" (largeur max: 873px) 100vw, 873px
Les réunions All-Hands passent des diffusions aux mises à jour de Team Cadence en période de changement rapide.

Mise à jour du contenu recommandé

Information

  • Ce que nous savons: les faits
  • Ce que nous supposons, mais n'en sommes pas sûrs
  • Ce que nous ne savons pas et essayons d'apprendre

Alignement

  • Notre intention: ce que nous espérons accomplir ensuite
  • Plans prioritaires
  • Guide de prise de décision

Inspiration

  • Histoires: comment les équipes traversent des situations comme celle-ci
  • Des réponses honnêtes
  • Inclusion: invitez leurs idées

Pour plus d'informations sur l'organisation de cette réunion, consultez le guide.

Guide de réunion: Réunion de mise à jour de la situation à mains libres "align =" middle

2. Rassembler

En tant que leader, vous avez accès à des informations que beaucoup d'autres n'ont pas. Vous avez une perspective unique sur ce qui se passe dans l'organisation et dans le contexte plus large dans lequel vous opérez.

Mais vous êtes toujours (et serez toujours) une seule personne qui ne peut voir tant de choses que là où vous êtes assis. Face à une situation complexe qui émerge rapidement – lorsque nous marchons tous dans le brouillard – nous devons activer l'ensemble des compétences de navigation de notre réseau. Considérez à quel point un groupe de 100, 1000 ou 100 000 peut découvrir ce nouveau territoire plus rapidement que votre équipe de 10 personnes ne pourrait le faire seule.

Les réseaux ont de nombreuses connexions et couvrent beaucoup de terrain "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/network.png?width=600&name=network.png 600w, https: //blog.lucidmeetings. com / hs-fs / hubfs / network.png? width = 1200 & name = network.png 1200w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/network.png?width=1800&name=network.png 1800w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/network.png?width=2400&name=network.png 2400w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/network.png?width = 3000 & name = network.png 3000w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/network.png?width=3600&name=network.png 3600w "tailles =" (largeur max: 1200px) 100vw, 1200px

Si vous ne disposez pas déjà d'un canal de communication épais entre toutes les parties de votre organisation, il est temps de le configurer. Définissez l'attente selon laquelle tout le monde doit s'exprimer lorsqu'il voit ou apprend quelque chose qui peut aider votre entreprise maintenant.

Dans les très petites entreprises, vous pouvez simplement créer une chaîne Teams ou Slack et demander aux gens de publier une note chaque fois qu'ils voient quelque chose de pertinent. Pour tout le monde, vous voulez mettre en place un système qui

  1. Il est évident que tout le monde devrait parler (pas seulement les types de chatterbox heureux) et
  2. crée un rapport signal / bruit plus fort.

Pour ce faire, ajoutez du temps à la réunion régulière de chaque équipe où ils répondent à ces questions:

Collecte de renseignements et rapports

Ce dont nous avons besoin:

  • Réponses: Quelles questions avons-nous?
  • Ressources nécessaires: De quelles ressources avez-vous besoin?

Ce que nous pouvons partager:

  • Insights, Observations, Key Learnings:
    Qu'avez-vous vu ou appris qui pourrait vous aider?
  • Des offres:
    Que pouvez-vous faire qui pourrait aider?
  • Recommandations:
    Que feriez-vous si vous étiez en charge?
  • De tout cela, quels sont les éléments hautement prioritaires que les autres doivent voir?

Pour voir comment vous pouvez organiser une réunion qui maintient votre équipe synchronisée et crée ces résultats, essayez ce format de réunion d'enregistrement / de sortie d'équipe. Cette réunion fonctionnera pour les équipes de direction, qui décideront quelles informations seront partagées entre toutes les mains, et pour les autres équipes qui collectent des informations à renvoyer à la direction.

Guide de réunion: enregistrement et sortie d'équipe "align =" middle

Sagesse de la communication pour ces réunions

Maintenant, si ce style de communication transversale transparente est nouveau pour votre organisation, ne vous attendez pas à une réponse immédiate de tout le monde. Les principes fondamentaux de l'engagement s'appliquent ici.

Leaders, vous devez avoir le courage nécessaire pour demander explicitement les informations dont vous avez besoin. Ensuite, vous devez fournir aux personnes un moyen sûr de fournir ces informations. Lorsque vous recevez des informations, vous devez les traiter avec respect.

  • Répondez honnêtement aux questions. "Je ne sais pas" et "Je ne peux pas partager cela pour des raisons x, y, z, mais je peux vous dire ceci …" sont deux réponses valides.
  • Reconnaissez les demandes et les idées.
  • Agissez selon les idées que vous pouvez et qui correspondent à l'intention.
  • Exprimez votre gratitude et donnez du crédit. Faites en sorte que les personnes qui fournissent de la valeur se sentent valorisées.

Au cours du webinaire, les participants ont souligné combien il est important d'être explicite à toutes les étapes. Expliquez qui verra les informations qu'ils partagent, comment ils seront utilisés et qui prendra la responsabilité de prendre les décisions finales. Cette clarté fonctionne à la fois pour créer la sécurité et comme une reconnaissance que ce n'est pas votre ancien système. Tout change, donc jusqu'à ce que vous trouviez tous votre chemin dans le brouillard vers une nouvelle normalité, vous devez expliquer clairement ce qui se passe comme si vous partiez de zéro.

Preston a partagé qu'il est particulièrement important d'accorder à chacun de larges marges de grâce.

Preston Cline "width =" 147 "style =" float: right; rayon-frontière: 50%; marge gauche: 1em; width: 147px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.6.jpg?width=74&name=Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 74w, httme://blog.lucid /hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg?width=147&name=Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 147w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_153681 Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 221w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg?width=294&name=Preston_Cline_Blue_400-j1536688135496.jpg hs-fs / hubfs / Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg? width = 368 & name = Preston_Cline_Blue_400-e1536688135496.jpg 368w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Preston_Cline_Blue_40035_4449P6 -e1536688135496.jpg 441w "tailles =" (largeur max: 147px) 100vw, 147px

"Ne projetez pas l'intention sur les gens … Une grande partie de notre communication normale contient un tas d'informations implicites basées sur votre histoire partagée. Tant de nos vies ont été perturbées que vous ne pouvez plus assumer cette information. En conséquence, nous avons besoin pour augmenter à la fois notre courtoisie et notre patience. Il est important que nous n'assumions pas les intentions des autres, si nous ne connaissons pas leur situation personnelle. Je vous renvoie à la fenêtre de Johari. "

Une fenêtre Johari vide, avec les chambres disposées dans le sens horaire, en commençant par la salle 1 en haut à gauche
w: Utilisateur: Simon Shek / Domaine public

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Deux réunions pour créer de nouveaux plans à court terme et s'adapter à mesure que la situation évolue

Nous devons aller de l'avant dans l'incertitude et ne pas attendre les réponses, sinon nous manquerons l'occasion de participer à la création de ces réponses.

Vos plans de travail précédents sont partiellement ou entièrement perturbés, mais vous ne pouvez pas simplement rester assis et attendre que tout se règle. Vous avez besoin d'un nouveau plan à court terme qui concentre vos équipes sur les activités les plus critiques en ce moment.

Dans cette situation sans précédent, il n'y a aucun moyen de savoir à l'avance si ces nouveaux plans fonctionneront, vous avez donc également besoin d'un moyen d'apprendre et de vous adapter au fur et à mesure.

Utilisez ces deux réunions dans un cycle de boucle rapide pour planifier et vous adapter rapidement en période de changement rapide.

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Planification à court terme

Cette réunion de planification peut être utilisée à la fois au niveau de la haute direction et de l'équipe. Il tire parti de plusieurs techniques de réunion simples qui aident un groupe à transformer efficacement un énorme gâchis de possibilités en un plan d'action ciblé.

Étapes pour créer un plan à court terme

  1. Définir l'intention
  2. Pré-mortem
  3. Définir les priorités: Start-Stop-Continue / Min Specs
  4. Créer un plan d'action
  5. Examen de clôture et appréciations

Pour être plus efficace, cette réunion nécessite une préparation. Idéalement, vous voulez que la personne qui dirige la réunion soit quelqu'un qui n'est pas critique pour la discussion. Vous voulez également que tout le monde se prépare avec ses idées sur les activités que votre organisation devrait démarrer, arrêter et poursuivre à court terme.

Pour des instructions détaillées et des conseils pour adapter cette réunion à la situation unique de votre groupe, consultez ce guide.

Guide de réunion: planification à court terme "align =" middle

Coleman, qui a passé plus d'une décennie à aider des équipes d'opérations spéciales à créer des plans de mission à enjeux élevés, a partagé ce conseil:

Coleman Ruiz

"Lorsque vous créez vos contingences, vous voulez vous assurer que le scénario le plus dangereux que vous planifiez est très différent des autres scénarios principaux. Lorsque vous découvrez que votre contingence la plus dangereuse et votre contingence principale ont commencé à converger, c'est quand vous savez que vous êtes vraiment en difficulté. "

Les experts spécialisés dans les situations d'adaptation complexes (comme celui auquel de nombreuses organisations sont confrontées pendant la pandémie de Covid-19) recommandent d'identifier plusieurs actions que vous pouvez essayer à la fois. Par exemple, si vous essayez de combler un écart de revenus, vous pouvez affecter une équipe pour enquêter sur l'aide gouvernementale, une équipe pour travailler à la création de nouvelles sources de revenus et une autre équipe pour étudier les réductions de dépenses potentielles. Pour résoudre votre problème immédiat, vous aurez peut-être besoin de tous ou d'un seul d'entre eux, et en les faisant tous fonctionner en parallèle, vous augmentez les chances de succès.

Cela mène à la prochaine réunion que vous devez organiser.

Avis sur After Action

Les revues après action (également appelées AAR ou rétrospectives) sont utilisées par les équipes pour apprendre rapidement de ce qu'elles ont essayé, puis ajuster la façon dont elles fonctionneront à l'avenir. Il existe de nombreuses variantes de cette réunion, toutes partageant cette structure sous-jacente commune.

Les étapes de base de l'AAR

  1. Qu'est-il arrivé?
  2. Alors qu'avons-nous appris?
  3. Maintenant, qu'allons-nous faire différemment?

Pour obtenir des instructions sur l'exécution d'un AAR, visitez la page Lucid Meetings sur Action Reviews. Vous y trouverez des liens vers plusieurs ressources pour les AAR, y compris un excellent guide rédigé par le Wildland Fire Leadership Council.


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Plongée profonde sur les AAR

Les équipes qui exécutent régulièrement des AAR apprennent plus rapidement et s'adaptent plus efficacement que les autres. La fréquence de ces réunions modifie le taux d'apprentissage de votre équipe, donc si vous voulez apprendre très rapidement, vous garderez vos AAR courts et les exécuterez souvent.

Parce que les AAR jouent un rôle si important dans la capacité d'une équipe à s'adapter rapidement, ils sont une pratique clé pour les équipes critiques.

Dans son travail avec MCTI, Coleman a mis à profit ses années de service militaire et le corpus de recherches de MCTI pour analyser comment les équipes d'opérations spéciales tirent le meilleur parti des RAA. Ces équipes sont toutes formées pour exécuter des AAR réguliers et obtenir beaucoup de pratique lors de ces réunions, ce qui permet aux chercheurs de comparer les meilleures et les pires pratiques.

Dans le webinaire, il a partagé ces idées.

Conseils AAR de Coleman

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Tout d'abord, reconnaissez qu'il existe trois raisons principales pour un examen après action:

1. Reconstruisez une vue commune de l'événement.

Imaginez un terrain de baseball. Chaque joueur est dans le même jeu, mais ils se tiennent tous à des endroits différents. Vous avez le joueur en premier, le joueur en deuxième, le lanceur, le receveur, le joueur là-bas dans le champ extérieur. Chacun d'eux voit une vision très différente du même jeu.

Lorsqu'ils se réunissent pour revoir chaque pièce, ils partagent ce qu'ils peuvent voir de l'endroit où ils se tenaient et ensemble, construisent une image commune plus large.

Les équipes utilisent les AAR pour faire la même chose. Chaque personne impliquée dans votre travail voit le travail sous un angle très différent. La première étape du RAA consiste à expliquer le «quoi» de la manière la plus factuelle possible, afin que tout le monde ait une vision commune.

2. Passez à un mode d'apprentissage basé sur une évaluation honnête.

Avec cette vision commune de l'événement – l'évaluation honnête de ce qui s'est réellement passé – votre équipe peut parler des leçons que vous avez apprises.

En groupe, discutez: que pouvons-nous en tirer? Qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas et qu'est-ce qui cause cela? Que devrions-nous changer dans notre approche à l'avenir? Quelle ou deux expériences voulons-nous essayer ensuite?

"Il est essentiel de s'assurer que cela ne vient pas d'un lieu de jugement", a souligné Coleman. "L'AAR n'est pas une salle d'audience. C'est un laboratoire. Il n'y a pas de grade dans cette salle. C'est juste nous en tant qu'individus, travaillant pour donner un sens à la situation. Il ne s'agit pas de savoir qui a gâché ou qui aurait dû faire quoi – c'est constructif des commentaires sur le travail. "

Pour rendre cette distinction extrêmement claire, Coleman a partagé que certaines équipes se déplacent vers un espace entièrement séparé pour les AAR, se déplaçant physiquement hors de la salle où elles font des jugements critiques sur les plans et dans un espace dédié pour un examen critique honnête du travail.

D'autres équipes placeront un objet au milieu de la table et pointeront vers lui en disant "Ça. C'est là le travail dont nous parlons." Bien que cela puisse sembler ringard, cela fonctionne pour donner à chacun quelque chose d'extérieur et objectif à montrer, et les aide à parler avec le degré de non-attachement requis pour obtenir les meilleurs résultats.

3. Reconstituer l'équipe sur la base d'un alignement renouvelé.

Les RAA peuvent être chargés émotionnellement, surtout lorsqu'ils suivent des actions à enjeux élevés. Chaque fois que les équipes réfléchissent au travail effectué dans des conditions de stress élevé, il y a une possibilité que les mauvais sentiments et les «résidus» de l'événement persistent. Si cet impact émotionnel n'est pas traité, il s'accumule et nuit à la capacité de l'équipe à travailler ensemble.

Les RAA donnent à l'équipe le temps de recréer leur compréhension de ce qui s'est passé, de partager et de travailler à travers les critiques constructives qui doivent être adressées, puis de confirmer leur engagement à travailler ensemble.

Coleman a partagé:

"Dans ces équipes essentielles à la mission, ces conversations peuvent ne pas ressembler à grand-chose. Parfois, c'est juste un gars qui dit à un autre" Hé, je comprends pourquoi cela s'est produit, et je te fais toujours confiance. Nous sommes bons? " et l'autre gars dit: "Nous sommes bons." Cela peut ne pas ressembler à grand-chose, mais cela fait vraiment une différence. "

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Trois réunions qui prennent soin de vos équipes

Contactez votre équipe "width =" 867 "style =" width: 867px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/hands.jpg?width=434&name=hands.jpg 434w , https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/hands.jpg?width=867&name=hands.jpg 867w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/hands.jpg? width = 1301 & name = hands.jpg 1301w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/hands.jpg?width=1734&name=hands.jpg 1734w, https://blog.lucidmeetings.com/hs- fs / hubfs / hands.jpg? width = 2168 & name = hands.jpg 2168w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/hands.jpg?width=2601&name=hands.jpg 2601w "tailles =" ( largeur max: 867px) 100vw, 867px

Nouvel accord d'équipe de travail

Si vous devez changer la façon dont vous vous rencontrez, cela signifie que vos moyens de communication habituels ne fonctionnent pas pour le moment.

Pendant la crise de Covid-19, de nombreuses équipes qui travaillaient auparavant au bureau travaillent désormais entièrement à domicile. D'autres entreprises gèrent une demande sans précédent. Certains fonctionnent avec un personnel réduit ou affectent des employés à des tâches qu'ils n'ont jamais faites auparavant, comme faire en sorte que les gens fassent la queue sur des lignes bien espacées avant d'entrer dans une épicerie.

Any time your team changes or that the way your team works together changes, you'll save a ton of time and grief by quickly establishing a clear set of working agreements.

What to Include in Your Working Team Agreement

  • Availability and response times
  • Communication architecture: the method, frequency, and systems you'll use to share information
  • How you'll collaborate on work in progress
  • How you'll celebrating and connect

Of all these changes, moving a co-located team to 100% remote work is the one most likely to impact knowledge workers and also the one managers are least likely to manage gracefully.

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If that's you, please check out this template. In 2015, Lisette Sutherland created this guide for building a working team agreement for remote work. Who knew that would become so popular?

How to Create a Remote Team Working Agreement

Get the Guidebook" align="middle

One-on-Ones

Last year, Cisco shared data showing that employees who have weekly check-ins with their team leaders are more engaged and more productive. These weren't traditional check-ins, though.

Instead of managers calling employees in to report status, these one-on-ones focus entirely on the needs of the employee. The goals:

  1. Find out how to help with anything that's blocking the employee's performance
  2. Take a moment to recognize and care about each other as people

At Cisco, employees write the answers to these questions before the one-on-one and send those answers to their team leader.

One-on-One Questions

  1. What are your priorities this week?
  2. How can I (the team leader) help?

I wrote more about this practice for Inc. Magazine., as it's a good practice at any time. At times of rapid change and crisis, this becomes a critical practice because as a leader, one of the best ways you can make sure your teams successfully navigate the fog is to regularly clear any barriers out of their way.

For more details on running performance-enhancing one-on-ones, including 25 other questions you might find useful, view this guide.

Meeting Guide: High-Performance One-on-Ones" align="middle

Random Coffee Dates

Final recommendation: teams working across locations, departments, and other divisions often benefit from the sharing of ideas that arise when people encounter each other in the halls and at company events.

Innovation Centers from MIT to Apple to the old Bell Labs intentionally designed their office spaces to increase the frequency of these random encounters, because they knew these exchanges inspired creative solutions. They designed for serendipity.

With everyone working at home, it's really hard to accidentally bump into colleagues from different parts of the organization.

Emily Webber's all-remote team recognized this problem and decided to give serendipity a little push. They use a bit of randomizing software to pair each employee with one other. Then these two meet via videoconference and have an agenda-free conversation. You can read more about this here:
Assisted Serendipity, Random Coffee and the power of the unstructured meeting

Tip on closing the loop: If your team goes on random coffee dates, make sure to ask them about any insights they gained when you gather up in your team meetings!

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Plats à emporter

At the end of the webinar, we asked participants for the key takeaways. Here's what they said:

The insight about communication modes:

  • Noticing when someone's transitioning from routine to critical communication
  • Make the transition from routine to critical clear!
  • Being clear when moving from ideas mode to decision mode

Wisdom for After Action Reviews

  • I loved the after action review part … Really inspiring perspectives
  • Including the «no rank»
  • It is not a courtroom, it is a lab (learning lab). Be constructive. Not too judgmental.

Change the structure and type of meetings:

  • Change the cadence of meetings.
  • The structure – pre-mortem, post-mortem, after action review, we need it desperately
  • Also random coffee date to keep disparate parts in communication

Treating each other well:

  • Agree with Preston that we need to check on folks. Pause and notice who has not checked in for a while.
  • That people will fill in the gaps if they don't hear it from leadership
  • Takeaway: the way that Coleman and Preston “amplify” each other and seek that out.
  • Maintain human connectivity by not relying on texts and non visual communication
  • Be present to what's happening in that moment!

In general:

  • I am looking forward to taking these "challenging times" tips back and not going back to work as usual.
  • Excellent session and insights. Thanks a lot to our presenters. Some gems and pearls of wisdom.
  • This is really good stuff. Thank you so much
  • Fantastic session. thank you!

Je suis d'accord! It was a really fun session, and I'm still pretty upset that there's no recording, because I want to watch it again too.

If you were there, please help me fill in the gaps. What stories or insights would you highlight? Please add those to the comments.

Whether you joined us live or not, what are your takeaways? And how can you amplify what you see here? Add your comments below so we can all build and learn together.