Pour chaque objectif important que votre entreprise doit atteindre, votre équipe se réunit. Dans la plupart des entreprises, ces réunions sont très peu anticipées. Ils font simplement partie de ce qui se passe lorsque vous effectuez le travail.

Dans d'autres entreprises, les équipes planifient les réunions qu'elles utiliseront pour atteindre leurs objectifs. Ils conçoivent chaque réunion, tout comme ils conçoivent les formulaires qu'ils utilisent pour capturer les données et les rapports qu'ils utiliseront pour mesurer les progrès.

Ce travail de conception de réunions est un aspect critique mais souvent négligé de la réussite de la conception de processus métier.

Chez Lucid, nous appelons la conception d'une série de réunions liées à un processus métier spécifique Modélisation des flux de réunion. Si vous m'avez déjà entendu parler des trois parties d'un système d'exploitation de réunion efficace, vous pouvez reconnaître ce terme.

Modèle de flux de réunion
Un modèle de flux de réunion est une forme de documentation de processus qui met en évidence les principales réunions utilisées pour obtenir un résultat commercial.

Par exemple, voici quelques-unes des réunions que vous pouvez organiser lorsque vous souhaitez définir un nouveau projet et faire approuver votre plan.

Un coup d'envoi, un brainstorming, une planification, puis une réunion pour approuver le plan
Réunions que vous pourriez organiser pour constituer une nouvelle équipe de projet et co-créer le plan de projet.

Les modèles de flux de réunion constituent un pilier central autour duquel vous pouvez concevoir une architecture de communication plus large pour un processus.

Architecture de communication
La méthode et la fréquence de circulation des informations entre les personnes, les équipes et les systèmes de votre organisation.

Par exemple, l'architecture de communication pour une équipe de projet comprendra plusieurs réunions comme celles illustrées ci-dessus. Il comprendra également un système de suivi des projets, des courriers électroniques réguliers, des communications par chat et d'autres systèmes.

Nous avons appris le terme Architecture de communication de Ben Horowitz. C'est une idée super pratique qui nous donne à tous une façon commune de parler et d'examiner de manière critique la façon dont nous déplaçons les informations dans nos entreprises.

Le terme Modèle de flux de réunion et l'accent mis sur Modélisation des flux de réunion en tant que pratique est notre contribution.

Notre travail ici s'inspire des rencontres que nous avons observées dans des équipes performantes du monde entier. De grandes équipes établissent un système d'exploitation de réunion qui se compose de:

  1. Critère de performance fixer des attentes communes pour les réunions;
  2. Modèles de flux de réunion qui définissent le calendrier et le type de réunions des équipes, et;
  3. Soutien, garantissant aux équipes l'accès aux ressources et à la formation nécessaires à la réussite de ces réunions.

De nombreuses personnes ont créé ou tenté de créer des modèles de flux de réunion dans leur entreprise sans pour autant l'avantage d'un langage commun qu'ils peuvent utiliser pour décrire ce qu'ils faisaient aux autres.

C'est tellement dur! Nous donnons un nom à ce travail et définissons une structure afin que nous puissions faciliter la réussite des réunions pour nous tous.

Cet article fournit une introduction au concept de modèle de flux de réunion (MFM). Le prochain article de cette série présente la pratique de la modélisation de flux de réunion, détaillant comment créer un modèle de flux de réunion. Les prochains articles décriront les vrais modèles de flux de réunion que vos équipes peuvent utiliser.

Quelle? Je suis perdu. Donnez-moi un autre exemple!

Aucun problème!

Notre pack d'articles et de modèles le plus populaire décrit un MFM simple utilisé par les équipes de direction pour définir la stratégie organisationnelle et gérer les opérations.

Il y a cinq réunions dans ce modèle.

Réunions: planification stratégique, réunions d'équipe hebdomadaires, réunions quotidiennes, prise de décision mensuelle, actualisation stratégique trimestrielle
Cette MFM sépare les réunions stratégiques et opérationnelles, ce qui les rend plus efficaces.

Vous pouvez tout lire sur ces réunions, télécharger des guides pour les exécuter et voir comment elles fonctionnent ensemble ici: Les 4 réunions qui conduisent à l'exécution stratégique

Les équipes qui définissent et utilisent un MFM comme celui-ci bénéficient de ces avantages.

Avantages pour les membres de l'équipe à l'aide de modèles de flux de réunion

Les membres de l'équipe utilisant une MFM définie savent pourquoi ils se rencontrent et à quoi s'attendre.

Dans le bon sens – pas seulement dans un "Ouais, je sais à quoi m'attendre. Je m'attends à ce que ce soit une perte de temps!" en quelque sorte.

Un MFM définit les réunions que vous organisez et quand vous les exécutez. Cela permet à chacun de se préparer pour ces réunions. Ils ne se présentent pas aux réunions pour se demander pourquoi ils sont là, quel est le but ou combien de temps ils devront endurer avant de pouvoir s'échapper.

Un MFM leur permet également de planifier leur temps, car les réunions ne font pas seulement apparaître une piggledy higgledy sur leur calendrier.

Alors que notre monde devient de plus en plus complexe, une MFM établie offre une prévisibilité précieuse.

Les membres de l'équipe peuvent améliorer leurs réunions.

Maintenant que vous avez connu des réunions à des moments connus, vous pouvez évaluer et améliorer ces réunions spécifiques.

La plupart des entreprises demandent parfois aux employés ce qu'ils doivent faire pour "améliorer les réunions" en général. Ils obtiennent en retour des réponses génériques. Les employés disent que tout le monde devrait utiliser un ordre du jour, raccourcir les réunions et empêcher les saccades de détourner la conversation. Peut-être que les dirigeants devraient confisquer le téléphone de tout le monde. Les réponses ne sont pas nécessairement fausses, mais elles ne sont pas très précises et, surtout, personne ne suit réellement ce conseil.

Si, d'autre part, vous demandez aux gens comment améliorer une réunion spécifique qui a un objectif bien défini, vous obtenez des réponses qui aident réellement.

Prenons un exemple super simple.

Exemple concret: réunions du conseil d'administration

Les conseils d'administration organisent des réunions du conseil, généralement mensuelles ou trimestrielles. Le MFM d'un conseil d'administration ressemble à ceci.

Retraite du conseil d'administration, réunions du conseil d'administration, sessions exécutives "width =" 519 "style =" width: 519px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/board-mfm.png?width=260&name = board-mfm.png 260w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/board-mfm.png?width=519&name=board-mfm.png 519w, https://blog.lucidmeetings.com /hs-fs/hubfs/board-mfm.png?width=779&name=board-mfm.png 779w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/board-mfm.png?width=1038&name= board-mfm.png 1038w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/board-mfm.png?width=1298&name=board-mfm.png 1298w, https://blog.lucidmeetings.com/ hs-fs / hubfs / board-mfm.png? width = 1557 & name = board-mfm.png 1557w "tailles =" (largeur max: 519px) 100vw, 519px
Les réunions du conseil d'administration ont généralement lieu à des intervalles prévisibles.

Si ces réunions du conseil d'administration ne fonctionnent pas bien, elles n'ont pas à trouver comment résoudre les «réunions dans leur organisation» (ce genre de problème général et grave). Ils parlent de la façon d'organiser de meilleures réunions du conseil en fonction des besoins uniques de leur organisation et des personnes impliquées. Devraient-ils changer la fréquence? L'emplacement? Devraient-ils faire pivoter le centre de leurs réunions; s'attaquer aux opérations un mois, puis à la stratégie, puis aux finances, peut-être?

Ce sont des questions auxquelles toutes les personnes impliquées peuvent répondre et des changements que le groupe peut facilement mettre en œuvre.

Voici un autre exemple de notre propre pratique ici chez Lucid.

Exemple concret: notre quotidien

Nous utilisons une variante de ces réunions de direction ci-dessus pour gérer nos activités. En tant que petite équipe à distance, nous avons trouvé le Daily Huddle difficile à planifier. Nous comprenons pourquoi cette réunion est précieuse et avons convenu que nous avions besoin des mises à jour quotidiennes sur ce qui se passe. Mais comme nous travaillons tous à des moments différents, il n'y avait pas de bon moment pour tenir la réunion sans interrompre le travail important de concentration de quelqu'un.

Donc, au lieu d'une réunion quotidienne, nous nous enregistrons en utilisant notre chat d'équipe tous les jours. Nous atteignons le même objectif d'une manière qui fonctionne mieux pour notre équipe et notre calendrier.

Connaître le fonctionnement quotidien des huddles, leur intégration dans l'architecture de communication globale et les raisons pour lesquelles les équipes les utilisent nous permettent de prendre de bonnes décisions sur la meilleure façon d'obtenir cette valeur pour notre équipe.

Avantages pour les dirigeants en concevant des modèles de flux de réunion

La conception de votre MFM vous oblige à réfléchir à la chaîne de valeur.

Flux de valeur
La séquence d'activités requises pour fournir un bien, un service ou une autre forme de valeur spécifique au destinataire prévu (alias Client).

Le terme Value Stream vient du monde de la fabrication, où ils se concentrent sur l'élimination des déchets. Lorsque vous produisez des milliers de widgets, chaque centime économisé rapporte de grosses récompenses.

Dans le travail du savoir, nos flux de valeur ne sont pas aussi faciles à définir ou à ranger, mais nous ne sommes pas non plus impuissants fouettés par la fantaisie d'un univers insondable. Il existe des étapes de base dans la création de chaque produit de connaissance que vous pouvez anticiper dans votre MFM.

Que pouvez-vous savoir sur votre travail sans même regarder les détails?

Vous savez que vous devez constituer une équipe. Vous savez que l'équipe doit se mettre d'accord sur ce qu'elle fera. Vous savez qu'ils auront besoin d'un moyen de s'assurer qu'ils le font. Vous savez qu'ils devront s'entendre quand ils auront terminé. Et, surtout, vous savez que des choses inattendues et folles se produiront et que vous aurez besoin d'un moyen de les comprendre.

Lorsque vous concevez un MFM, vous ne pouvez pas planifier toutes les éventualités, mais vous pouvez absolument planifier la façon dont vous parlerez des éventualités qui se présenteront à vous.

Exemple concret: réunions de projet d'une entreprise de design

Beatrice Briggs "width =" 182 "style =" width: 182px; Flotter à droite; margin: 0px 0px 10px 10px; "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Team_pics/beatrice-briggs.jpg?width=91&name=beatrice-briggs.jpg 91w, https: // blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Team_pics/beatrice-briggs.jpg?width=182&name=beatrice-briggs.jpg 182w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Team_pics/beatrice -briggs.jpg? width = 273 & name = beatrice-briggs.jpg 273w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Team_pics/beatrice-briggs.jpg?width=364&name=beatrice-briggs.jpg 364w , https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/Team_pics/beatrice-briggs.jpg?width=455&name=beatrice-briggs.jpg 455w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/ hubfs / Team_pics / beatrice-briggs.jpg? width = 546 & name = beatrice-briggs.jpg 546w "tailles =" (largeur max: 182px) 100vw, 182px

Notre amie Beatrice Briggs a partagé un excellent exemple de son travail avec une entreprise de design. Elle a été amenée pour aider les équipes de conception à mieux organiser les réunions de projet.

L'équipe a identifié de gros problèmes qui faisaient dérailler le calendrier de leurs projets, sapant la rentabilité et frustrant les clients. Mme Briggs les a aidés à résoudre ces problèmes en travaillant avec eux pour créer une MFM pour leurs projets clients.

Voici l'un des nombreux exemples de ce travail.

Les concepteurs se sont plaints que les clients n'étaient pas toujours au courant de leurs problèmes de publicité lors des premières réunions. Lorsque ces problèmes ont été révélés plus tard, l'équipe de conception a dû se démener pour retravailler leurs conceptions.

Avec un peu d'enquête, ils ont appris que certains clients avaient caché des informations parce qu'ils avaient peur que cela ne coule. Maintenant, après avoir créé leur MFM, les concepteurs s'assurent qu'ils ont un accord de confidentialité qu'ils passent en revue avec les clients avant de poser des questions sensibles.

Il s'est avéré que d'autres clients ne dissimulaient aucune information. Les concepteurs ne posaient tout simplement pas les bonnes questions. Sans moyen défini de gérer les réunions avec les clients, chaque concepteur a demandé au client quelles questions lui étaient venues à l'esprit et, par conséquent, il a reçu des réponses extrêmement différentes. Désormais, tous les concepteurs utilisent un agenda standard pour ces premières réunions qui garantit qu'ils couvrent les questions clés avec chaque client.

Enfin, alors que chaque projet s'est heurté à une sorte d'obstacle imprévisible en cours de route, l'équipe ne disposait pas d'une manière standardisée de gérer ces changements. Aujourd'hui, leur nouveau MFM comprend un moyen d'organiser des réunions de demande de changement de projet. Les concepteurs expliquent comment ces demandes de changement fonctionneront dans ce coup d'envoi, afin qu'eux-mêmes et le client sachent immédiatement comment ils fonctionneront ensemble lorsque l'inattendu se produira inévitablement.

Cette histoire montre ce qui se passe lorsque vous effectuez un zoom arrière et regardez vos réunions comme des activités clés dans un processus plus large. Dans le cas de cette entreprise de design, ils organisaient déjà toutes sortes de réunions dans le cadre de leur projet client. Travailler à définir leur MFM ne consistait pas à ajouter plus de réunions à leur calendrier. Il s'agissait de s'assurer que l'équipe utilisait les réunions pour rendre le processus aussi efficace et réussi que possible.

En changeant la façon dont ils ont organisé la toute première rencontre avec le client, ils ont pu faciliter chaque partie du projet qui a suivi. Mais ils n'auraient pas obtenu ce résultat s'ils avaient juste essayé de concevoir une réunion de lancement amusante. Ils y sont arrivés en examinant ce coup d'envoi dans le contexte du reste du processus.

Lorsque nous examinons ce que font des équipes hautement performantes, nous constatons souvent qu'elles se rencontrent beaucoup moins que les autres équipes car elles ont conçu chacune de leurs réunions pour faire avancer efficacement le travail. Lorsque vous tracez les réunions dans votre processus, vous verrez souvent des façons d'ajuster une réunion pour la rendre plus productive et ainsi éliminer le besoin d'autres réunions.

Avantages pour les organisations lorsque les équipes utilisent des modèles de flux de réunion

Les MFM clarifient votre parcours de formation et de développement du leadership.

Que signifie être un leader dans votre organisation? Comment identifiez-vous et préparez-vous les personnes à occuper ces postes de direction?

Dans la plupart des entreprises, les réponses sont compliquées et mettent beaucoup l'accent sur la recherche de personnes ayant des traits de personnalité souhaitables: intelligence émotionnelle, empathie, confiance, décision. La plupart ont moins de clarté sur ce qu'impliquent les compétences professionnelles du leadership – même si nous savons tous que les dirigeants passent généralement entre 50% et 80% de leur journée de travail en réunion.

Lorsque votre organisation définit vos MFM de base, vous saurez exactement ce que les dirigeants doivent accomplir dans toutes ces réunions. Vous et vos futurs dirigeants sauront ce qu'ils feront au travail, à quoi ressemblera le succès et comment y parvenir.

Exemple concret: Cisco One-on-Ones

Chez Cisco, ils ont réalisé que leur approche de la gestion des performances et des talents ne fonctionnait pas, ils l'ont donc abandonnée. Au lieu de cela, ils ont commencé à rechercher les pratiques qui ont fait la différence la plus mesurable dans la performance de leur équipe. Vous pouvez en savoir plus sur ce qu'ils font ici.

Cisco a découvert que lorsque les chefs d'équipe organisent un tête-à-tête hebdomadaire avec chaque membre de l'équipe, les performances s'améliorent. Les résultats étaient si clairs que la réalisation de ces rencontres individuelles est désormais une mesure de performance clé pour les chefs d'équipe. Cela a également été très clair pour les employés de Cisco: si vous voulez devenir chef d'équipe, c'est ce que cela implique.

Ashley Goodall, SVP Leadership et Team Intelligence de Cisco, répond aux questions sur leur processus dans un podcast vidéo régulier. Un directeur a demandé: "Mes managers disent qu'ils n'ont pas le temps de vérifier avec les membres de leur équipe. Comment et pourquoi devraient-ils trouver le temps?" Vous pouvez voir sa réponse ici à partir de 2:33 – et voir à quel point il peut être confiant maintenant que Cisco a cette clarté.

(intégré) https://www.youtube.com/watch?v=qEj3EtQ6nv8 (/ intégré)

Les MFM permettent une allocation et une budgétisation des ressources plus précises.

J'ai mentionné ci-dessus que la plupart des dirigeants passent 50 à 80% de leur temps en réunion. C'est une large gamme tirée de plusieurs études générales, ce qui signifie que pour vous, c'est assez inutile en tant que numéro de planification ou de budgétisation.

Certaines entreprises combattent cela en extrayant les données du calendrier pour obtenir des chiffres plus précis. C'est un moyen utile d'avoir une idée de votre investissement dans les réunions et une réponse meilleure que générique, mais ce n'est toujours pas suffisant pour la planification.

Les données du calendrier ne peuvent pas vous dire combien de temps chaque personne a passé avant la réunion pour préparer ou après la réunion, donc les chiffres que vous obtenez ne représentent qu'une partie de votre investissement total. Il ne peut pas vous dire quelle partie de votre entreprise prend en charge chaque réunion. Enfin, vous ne pouvez pas dire d'après le calendrier lesquelles de ces réunions ont été critiques et lesquelles ont été une perte de temps.

Lorsque vous avez défini les MFM et que vous savez à quelles réunions les gens peuvent s'attendre chaque semaine, vous avez de vrais chiffres.

Reprenons l'exemple de Cisco. Combien de personnes chaque chef d'équipe peut-il diriger? La réponse est: le nombre de personnes qu'ils peuvent rencontrer chaque semaine tout en poursuivant leur autre travail. Bien que ce nombre varie probablement d'un chef à l'autre, Cisco peut savoir que ce sera plus de 3 et probablement moins de 20 – et cela leur dit de combien de chefs d'équipe ils auront besoin.

Chez Lucid, nous avons des MFM pour tous nos grands engagements clients. Par exemple, j'ai partagé notre travail pour créer un MFM pour nos pilotes de logiciels d'entreprise. Avec ce modèle en place, je sais combien de projets pilotes notre entreprise peut gérer en même temps et où nous devons d'abord engager si nous voulons évoluer pour assumer davantage de ce travail.

Les MFM vous donnent un outil pour concevoir votre culture.

"Dans mon travail, nous parlons tout le temps de culture, mais je ne sais jamais quoi faire à ce sujet. Maintenant je sais."

C'est l'une de mes choses préférées à entendre dans les commentaires à la fin d'un atelier, car c'est si simple et si puissant. Nous savons tous que ce que nous appelons la culture organisationnelle ne vient pas de nos affiches de valeurs ou de nos énoncés de mission. La culture est Le chemin les choses fonctionnent vraiment dans notre organisation: comment nous nous parlons de notre travail, les questions que nous posons, ce que nous attendons les uns des autres, comment nous gérons l'échec, ce que nous célébrons et comment nous écoutons.

Lorsque vous concevez vos réunions, vous arrivez à concevoir Le chemin chacune de ces conversations fonctionne de manière à soutenir les valeurs culturelles que vous espérez voir.

Affaire au point: Zingerman

Communauté d'entreprises de Zingerman "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/zcob_logo.png?width=128&name=zcob_logo.png 128w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs /hubfs/zcob_logo.png?width=255&name=zcob_logo.png 255w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/zcob_logo.png?width=383&name=zcob_logo.png 383w, https: // blog .lucidmeetings.com / hs-fs / hubfs / zcob_logo.png? width = 510 & name = zcob_logo.png 510w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/zcob_logo.png?width=638&name=zcob_logo. png 638w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/zcob_logo.png?width=765&name=zcob_logo.png 765w "tailles =" (largeur max: 255px) 100vw, 255px

Zingerman’s, une communauté d’entreprises alimentaires du Michigan, a été cofondée par un anarchiste réformé – le genre d’anarchiste qui croit en la création de l’égalité en forçant tout le monde à devenir des dirigeants plutôt qu'en les démolissant.

"Chaque cuisinier peut gouverner."

C.L.R. James

Les équipes de Zingerman utilisent leur réunion d'équipe hebdomadaire pour modéliser ces valeurs avec chaque employé.

Chaque semaine, l'animateur ouvre la réunion avec un brise-glace de son choix. Tout le monde parle, montrant que chaque voix compte (et ils aiment s'amuser). L'animateur n'est jamais le manager. La semaine où j'ai observé une réunion dans leur pub, l'animatrice était serveuse.

Ensuite, après le brise-glace, ils regardent tous ensemble le tableau de bord – ce grand grand tableau sur le mur qui comprend leurs performances: revenus, dépenses, scores de satisfaction. Pour s'assurer que chaque employé est prêt à participer à cette partie de la réunion, ils apprennent tous à lire un bilan lors de l'intégration.

Avec les chiffres au tableau devant eux, les membres de l'équipe rendent compte à tour de rôle des performances de la semaine écoulée – et les personnes qui effectuent le reporting sont les plus proches de cette partie du travail. J'ai vu un lave-vaisselle qui était encore au lycée rapporter les dépenses d'entretien de la semaine dernière. Après avoir regardé les chiffres, ils célèbrent les notes des clients sur l'excellent service avec des applaudissements. Ensuite, ils discutent des possibilités d'amélioration, que n'importe qui peut suggérer.

Enfin, avant de partir, ils passent en revue les actions et partagent leurs appréciations, où chacun a l'occasion d'exprimer sa gratitude pour quelque chose de bon qu'un autre employé a fait au cours de la semaine dernière. Les appréciations les aident à finir sur une note positive et renforcent ce que le «bien» signifie dans leur culture.

La rétention des employés de Zingerman est étonnamment élevée pour leur industrie, les affaires sont bonnes, et peut-être plus important encore, comme m'a dit l'un de leurs serveurs:

«Mes amis disent que je suis une personne plus gentille maintenant. J'aime ça."

La réunion hebdomadaire du Zingerman couvre le même terrain que la réunion hebdomadaire de cadence de chaque équipe. Ils parlent de ce qu'ils ont fait la semaine dernière, de leurs plans pour la semaine à venir, et ils partagent leurs idées et leurs problèmes. Cela ressemble à une réunion d'équipe hebdomadaire super typique – ou du moins, ce serait le cas, s'ils n'utilisaient pas également ce temps précieux pour modéliser et renforcer la culture d'entreprise souhaitée.

Comparez cela à la situation dans la plupart des entreprises.

La plupart des entreprises laissent le soin de décider quand et comment se réunir à chaque manager individuel. C'est ce que nous appelons les performances de niveau 1, et c'est de loin l'approche la plus courante.

Mais que se passe-t-il lorsque l'équipe de direction décide de pousser une initiative de changement de culture – DE & I, innovation ou transparence, peut-être? Ils doivent constituer de grandes équipes de gestion du changement et mener une initiative de changement de culture qu'ils mesureront à l'aide d'enquêtes auprès des employés. Ces programmes ne considèrent généralement pas comment cette initiative devrait changer la façon dont les équipes se réunissent chaque semaine (c'est là que se déroule toute cette culture sur le terrain) et, sans surprise, ont un taux de réussite notoirement faible.

En revanche, lorsque des équipes avec une MFM définie comme Zingerman veulent changer de culture, elles introduisent le changement dans leurs réunions hebdomadaires. Ils peuvent le faire parce qu'ils savent que chaque équipe organise une réunion et que chaque équipe fonctionne de la même manière. Ensuite, ils peuvent ajuster la façon dont chaque équipe organise ces réunions pour intégrer les nouvelles pratiques.

La définition des MFM de votre équipe permet de concevoir dans la culture souhaitée. Vous n'avez pas besoin de vous fier uniquement aux données du sondage auprès des employés pour voir si les employés se sentent plus innovants ou inclus. Vous pouvez observer les réunions pour voir si elles posent des questions innovantes, utilisent des techniques d'innovation et incluent tout le monde dans la discussion. L'intégration de votre culture souhaitée dans votre pratique de réunion vous offre un moyen pratique de conduire un changement de culture.


Ok, donc ce sont certains des avantages que vous obtenez en définissant et en utilisant des modèles de flux de réunion dans votre entreprise.

Next Up

Pour certains d'entre vous, tout ce concept sera super évident. Vous faites déjà quelque chose comme ça, et nous venons de vous aider à mettre en place les idées que vous aviez déjà mises en place. Si c'est vous, sortez vos «cadences opérationnelles» ou «plans de communication» ou tout ce que vous avez créé en utilisant des concepts similaires pour voir si vous pouvez maintenant les améliorer un peu.

Pour d'autres, des idées comme l'architecture de communication, la conception de réunions et la modélisation des flux de réunions sont toutes nouvelles.

Vous êtes tous prêts à vous régaler, car vous avez travaillé avec les équipes collaboratives de la manière la plus difficile possible. Vous avez inventé au fur et à mesure, en apprenant de ceux qui vous entourent et en s'efforçant de faire avancer tout le monde contre une mer inexplorée et orageuse. Lorsque vous aurez mis en place des outils de collaboration tels que les modèles de flux de réunion, vous et votre équipe saurez enfin comment naviguer dans ces eaux et garder le vent dans le dos.

Dans le prochain article, nous verrons comment créer un modèle de flux de réunion.

En attendant, si vous avez des questions ou des commentaires sur ces idées, nous serions ravis de les entendre! Ces cases ci-dessous aspirent à votre contribution, alors ne soyez pas timide.