De nombreuses équipes n'ont pas de processus clair pour prendre des décisions. D'autres créent des processus décisionnels qui sont très clairs, mais qui prennent une éternité. La plupart emploient un mélange confus, exécutant certaines décisions à travers un gant atroce d'analyse, mais laissant les autres aux caprices du leader du jour.

Ces équipes perdent de l'argent et du temps. Ils sapent également la confiance du groupe.

Qui veut travailler dans une équipe où rien n'est fait, car personne ne prend jamais de décision sans avoir d'abord vérifié et réanalysé 97 000 fois? Pas moi. Pas toi, je suppose.

Aucun de nous ne veut non plus travailler avec un leader qui prend des décisions arbitraires basées sur des critères secrets. Bien que le mandat exécutif semble puissant, cela signifie en réalité que le leader ne pouvait amener personne d'autre à soutenir cette décision avec eux, alors ils ont choisi de l'intimider.

Ce qui fonctionne? Et si votre équipe n'a pas de bonnes habitudes de prise de décision, comment commencer?

Nous avons fait BEAUCOUP de travail sur la prise de décision lors de réunions, avec beaucoup d'experts dans de nombreuses industries. Il nous arrive aussi de diriger une entreprise ici. À travers tout cela, voici les cinq étapes (et ressources de soutien) que nous recommandons aux clients qui travaillent à améliorer leurs processus de prise de décision.

Voici un bref aperçu. Ensuite, lisez la suite pour plus de détails.

  • Étape 1: définir des processus décisionnels clairs et former les gens à les utiliser.
    Oui, j'ai dit des processus – multiples. Vous avez besoin de plusieurs façons de prendre des décisions, car toutes les décisions ne sont pas identiques. Certaines décisions méritent beaucoup d'analyse et de débat, certaines juste un peu, et d'autres devraient être réservées aux personnes les plus directement impliquées.

    Il existe quatre grandes catégories de processus de prise de décision de groupe et un milliard de méthodologies. Vous choisirez deux à cinq exemples spécifiques pour votre équipe. (Voir l'étape 1)

  • Étape 2: Convenez du type de décisions à prendre en utilisant quel processus.
    Lorsque votre équipe est confrontée à une nouvelle décision, elle a besoin de moyens simples pour reconnaître le processus qu'elle doit utiliser. Au cours de cette étape, vous allez créer des principes directeurs et les tester par rapport à des exemples réels. Ces exemples, combinés à un guide pratique pour chaque processus, constituent le cœur de votre accord de prise de décision en équipe. (Voir l'étape 2)
  • Étape 3: Développer des critères standard pour les grandes décisions.
    Chaque fois que vous faites face à une décision difficile, vous voudrez identifier trois options viables ou plus, puis les analyser pour trouver la meilleure. Les critères que vous utilisez peuvent et doivent changer en fonction de la décision, mais vous accélérerez tout si vous commencez avec un ensemble de questions d'or. Vous pouvez voir ceux que nous utilisons ci-dessous. (Voir l'étape 3)
  • Étape 4: Créez un journal de décision pour documenter et communiquer chaque décision.
    Cette étape critique renforce la confiance, crée une discipline dans la prise de décision et accélère tout. Votre journal de décision doit décrire à la fois la décision prise et les détails Comment la décision a été prise. (Voir l'étape 4)
  • Étape 5: Exécutez des audits de décision réguliers pour le garder réel et le garder frais.
    Tous les six mois environ, organisez une réunion d'examen des décisions. Il s'agit d'une réunion de révision de l'action spécialisée où vous passez en revue toutes les décisions prises par votre équipe au cours de la dernière période et discutez des résultats. Ensuite, vous décidez ensemble si vous devez ajuster l'un de vos processus. Vous le faites probablement. La prise de décision est une tâche délicate. (Voir l'étape 5)

Examinons chaque étape plus en détail.

Étape 1. Définissez des processus décisionnels clairs et formez les gens à les utiliser.

Il existe quatre grandes approches de la prise de décision dans un groupe: le commandement, la consultation, le consensus et le comptage des votes.

En bref, voici comment ils fonctionnent.

commander

COMMANDER

Une personne prend la décision. Ils agissent indépendamment sur la décision ou informent d'autres personnes de la décision.

consulter

CONSULTER

Une personne prend la responsabilité de prendre la décision après avoir sollicité l'avis des autres.

décompte des voix

COMPTER LES VOTES

Un groupe de vote désigné vote sur une ou plusieurs options. Le vote gagnant définit la décision.

consensus

CONSENSUS

Le groupe arrive à une décision ensemble, souvent après de longues discussions, et tout le monde accepte de la soutenir.

Comment cela fonctionne-t-il dans la pratique? Beaucoup de façons! Vous pouvez en savoir plus sur chaque approche, les avantages et les inconvénients, et voir des exemples de méthodes pour les implémenter ici:

Le guide du chef de file pour prendre des décisions lors des réunions – Partie 3: La perspective de l'efficacité organisationnelle

En général, vous voulez prendre des décisions faciles / simples rapidement. Dans la mesure du possible, vous voulez prendre plus de temps pour travailler sur des décisions difficiles et / ou très importantes. Ce temps de travail implique d'analyser vos options et de créer le support interne dont vous avez besoin pour mettre en œuvre la décision.

Si vous trouvez cela incroyablement bizarre et écrasant, essayez de passer à l'étape 2. À l'étape 2, vous répondez à des questions comme «qui prend la décision de renouveler notre bail? Vous trouverez peut-être plus facile d'identifier et de documenter vos processus décisionnels lorsque vous travaillez avec des exemples concrets comme celui-ci.

Ce que nous faisons chez Lucid

Nous sommes une petite entreprise, ce qui signifie que nous pouvons (et devons) garder nos processus légers. Nous utilisons trois approches décisionnelles.

Commandez tout ce qui est évident, petit ou clairement dans le domaine d'autorité d'une seule personne.

Cela signifie que tout le monde a le pouvoir et responsabilité pour prendre beaucoup de décisions. Nous n'avons pas besoin de documentation pour les petits ou les plus évidents, bien que nous publions une note rapide dans le chat de groupe la plupart du temps.

Commande, avec un soupçon de consultation.

Pour des décisions de commandement plus importantes, nous utilisons une sorte de consultation inversée. Voici comment cela fonctionne.

  1. La personne responsable de la décision la prend.
  2. Ils annoncent la décision au groupe et invitent les commentaires, idéalement avant d'avoir donné suite à la décision.
  3. Le groupe intervient avec toute rétroaction. La plupart du temps, il s'agit d'un coup de pouce rapide. Parfois, c'est une note sur quelque chose que le décideur n'avait pas envisagé. Quoi qu'il en soit, le décideur a toujours le dernier mot.
  4. La décision est enregistrée dans notre journal de décision. (Voir l'étape 4 pour plus de détails à ce sujet.)

Dans notre équipe, nous parcourons souvent tout ce processus rapidement dans notre discussion de groupe, qui fonctionne pour nous parce que nous sommes petits.

Ce modèle de Paul Axtell énonce une manière fabuleuse d'atteindre le même objectif lors d'une réunion, ce que vous voudrez peut-être faire sur de plus grandes équipes.

Le guide du facilitateur pour vous aligner avec votre groupe

Obtenez le guide

Consultez pour les décisions complexes ou à enjeux élevés.

Même pour les grandes décisions, nous continuons à identifier la personne responsable de la prise de décision. Mais lorsque vous êtes confronté à une décision complexe ou à enjeux élevés où il n'y a aucun moyen de déterminer une seule bonne réponse à l'avance, cette responsabilité est plus un fardeau qu'un privilège.

Dans ces situations, le décideur prend les devants, mais nous nous impliquons tous. Voici comment nous gardons les lignes de responsabilité claires tout en bénéficiant de la sagesse et du soutien de chacun.

  1. Nous travaillons pour identifier au moins trois options viables.
    Pour les situations simples ou simplement compliquées, le décideur déclare une seule option sur laquelle nous pouvons tous sonner. Cela présente à chacun une image en noir et blanc: soit nous le faisons à ma façon, soit non. Ce n'est pas un problème pour n'importe quelle situation où vous pouvez trouver de «bonnes» réponses, mais dans une situation complexe, c'est ce que nous appelons une fausse dichotomie et c'est un piège majeur.

    Nous travaillons pour éviter ce piège en décrivant au moins 3 choix en utilisant nos critères de base (voir l'étape 3 ci-dessous) et tout autre facteur qui semble pertinent.

  2. Nous discutons de la décision lors d'une réunion.

Voici un modèle décrivant comment exécuter celui-ci.

Guide de l'animateur pour organiser une réunion de prise de décision mensuelle ou à tout moment "style =" width: 400px; "width =" 400 "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover- pages-fullsize / Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png? width = 200 & name = Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png 200w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs /hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png?width=400&name=Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png 400w, https: // blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png?width=600&name=Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid- Guide.png 600w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png?width=800&name=Monthly -Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png 800w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsiz e / Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png? width = 1000 & name = Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png 1000w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs /facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png?width=1200&name=Monthly-Anytime-Decision-Making-Lucid-Guide.png 1200w "tailles =" (max- largeur: 400px) 100vw, 400px

Obtenez le guide

Vous pouvez également utiliser ce même modèle pour parvenir à un consensus ou lors du décompte des votes, ou vous pouvez utiliser des modèles spécialement conçus pour ces processus. Pour nous, même lorsque nous parvenons à un consensus naturel (ce que nous faisons souvent), le décideur reste responsable.

  1. Le décideur documente la décision lors de la réunion, qui l'ajoute à notre journal.

Ok, c'est la première étape. Identifiez les processus de prise de décision que vous utiliserez.

Ensuite:

Étape 2. Convenez du type de décisions à prendre en utilisant quel processus.

Chez Lucid, nous identifions des décideurs responsables pour à peu près toutes les décisions.

Dans votre monde, vous pouvez avoir des décisions qui fonctionnent comme la nôtre et d'autres qui nécessitent l'approbation du comité – ou même un vote public. Quels que soient les processus que vous utilisez, il est important de savoir quand les utiliser.

Mise au point rapide sur la collaboration avec les grandes organisations

Si vous fournissez des services à de grandes organisations, vous devez également comprendre leurs processus décisionnels.

Par exemple, il est très courant pour une grande organisation d'avoir une «ligne de flottaison» bien définie pour les achats. Tout achat qui coûte moins d'un certain montant, c'est-à-dire sous la ligne de flottaison, peut être approuvé par une personne ou un petit groupe à sa discrétion. Les achats plus importants passent par un examen plus approfondi, davantage de comités internes et prennent beaucoup plus de temps à approuver.

C'est pourquoi, en tant que fournisseur, vous pouvez souvent réussir à vendre une série d'articles à petit budget (qui en fin de compte coûtent plus cher) qu'un seul article à gros budget.

Eric Coryell et Tammy Adams Span ont développé une façon très intelligente de résoudre ce problème en créant une matrice de décision. C'est un document que vous créez en collaboration avec votre équipe qui décrit le processus utilisé et les personnes impliquées pour toutes sortes d'exemples de décisions.

Voici un modèle pour organiser cette réunion.

Obtenir de la clarté sur le guide de prise de décision "style =" width: 400px; "width =" 400 "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Getting -Clarity-on-Decision-Making-Guide.png? Width = 200 & name = Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png 200w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator- guides / cover-pages-fullsize / Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png? width = 400 & name = Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png 400w, https://blog.lucidmeetings.com /hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png?width=600&name=Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png 600w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png?width=800&name=Getting-Clarity-on- Decision-Making-Guide.png 800w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png?width = 1000 & n ame = Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png 1000w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/Getting-Clarity-on-Decision -Making-Guide.png? Width = 1200 & name = Getting-Clarity-on-Decision-Making-Guide.png 1200w "tailles =" (largeur max: 400px) 100vw, 400px

Obtenez le guide + modèle de matrice de décision

La matrice que vous créez aide à rappeler à tout le monde le processus plus tard, c'est donc pratique. Je pense que les discussions que vous avez avec votre équipe pendant que vous travaillez pour compléter la matrice sont encore plus précieuses, car elles vous permettent de tester votre façon de penser les décisions devrait travailler contre des exemples du monde réel.

Ce que nous faisons chez Lucid

Notre entreprise évolue assez rapidement, nous n'utilisons donc pas de matrice de décision en soi. Au lieu de cela, nous utilisons une combinaison de rôles et de responsabilités clairs, afin que tout le monde sache de quelle partie de l'entreprise il est responsable et les domaines Cynefin pour nous aider à reconnaître quand une décision justifie une approche plus réfléchie.

Si vous êtes familier avec le framework Cynefin, vous pouvez en apercevoir une version simplifiée qui se cache dans l'image avec le bateau ci-dessus. Si c'est nouveau pour vous, regardez cette courte vidéo de Jennifer Garvey Berger, auteur de l'excellent petit livre Déverrouiller les Mindtraps du leadership.

(intégré) https://www.youtube.com/watch?v=epXqgrm2hs4 (/ intégré)

La version courte pour nous:

Si nous sommes confrontés à une décision complexe (où il n'y a tout simplement aucun moyen de savoir quel pourrait être le "bon" choix), nous devons trouver au moins trois options viables et en discuter lors d'une réunion avant de nous engager. Idéalement, nous essayons de choisir une approche qui commence par plusieurs petites expériences pour tester la décision, car nous ne pouvons vraiment pas dire à l'avance comment tout cela se déroulera.

En posant la question, comment une équipe compare-t-elle efficacement plusieurs options?

Étape 3. Développer des critères standard pour les grandes décisions.

Avez-vous déjà répondu à une demande de proposition (DP), avec ses pages et pages de Moûts, Les épaules, et Bon d'avoir les critères de sélection?

Ou, restons simples. Avez-vous déjà travaillé avec votre équipe pour décider où vous devriez aller déjeuner?

Si vous avez déjà choisi entre plusieurs options viables, vous avez utilisé des critères de prise de décision pour faire ce choix.

Avec la plupart des décisions, les critères sont évidents et / ou automatiques. Lorsque vous décidez où aller pour le déjeuner, vous choisissez un endroit à proximité, un endroit pas trop cher, un endroit rapide et un endroit où manger de la nourriture pour tout le monde dans votre groupe. À mon bureau, cela réduit à une vingtaine de places (hourra, Portland!).

Une fois que nous sommes réduits à une vingtaine d'options de restauration, nous entrons dans des critères secondaires. Connaissons-nous les propriétaires? Avons-nous été là trop souvent récemment? Comment est l'ambiance et le service? Enfin, (ou d'abord) qu'est-ce qui sonne bien en ce moment?

Nous savons comment établir et évaluer des critères pour de nombreuses décisions comme celle-ci. Nous ne sommes pas toujours très bons dans ce domaine, mais c'est un parti pris humain et une émotion pour vous. Vous ne pouvez pas lui faire confiance pour prendre des décisions optimales et vous ne pouvez pas prendre de décisions sans lui. (Pour en savoir plus, lisez le Guide du chef de file pour prendre des décisions lors de réunions – Partie 1: La science de la façon dont nous prenons des décisions

Mais comment choisissez-vous la norme critères pour votre organisation? Notre petit exemple de déjeuner comprend déjà huit critères, et ce n'est pas une grosse décision! Lorsque vous pensez à tous les critères possibles que vous pourriez analyser pour ces grands, cela devient rapidement hors de contrôle.

Prenons un instant l'exemple de la DP – un processus qui semble être un bon moyen pour les organisations d'être responsables de leur argent. En réalité, le processus de demande de propositions coûte souvent BEAUCOUP plus de temps, d'efforts, d'agonie, d'argent, de bonne volonté et de retard qu'il n'en enregistre jamais. Ainsi, pour faire avancer les choses, toutes les personnes impliquées apprennent à "faire fonctionner le système" – ce qui va à l'encontre de l'objectif du système en premier lieu.

Vous pouvez éviter cela de trois manières.

1. Définissez des critères minimaux pour chaque grande décision.

Ce modèle de Beatrice Briggs vous explique comment le faire avec votre groupe.

Guide de définition des critères de prise de décision "style =" width: 400px; "width =" 400 "srcset =" https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/decision -criteria-template.png? width = 200 & name = decision-criteria-template.png 200w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/decision-criteria- template.png? width = 400 & name = decision-criteria-template.png 400w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/decision-criteria-template.png ? width = 600 & name = decision-criteria-template.png 600w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/decision-criteria-template.png?width= 800 & name = decision-criteria-template.png 800w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize/decision-criteria-template.png?width=1000&name=decision -criteria-template.png 1000w, https://blog.lucidmeetings.com/hs-fs/hubfs/facilitator-guides/cover-pages-fullsize /decision-criteria-template.png?width=1200&name=decision-criteria-template.png 1200w "tailles =" (largeur max: 400px) 100vw, 400px

Obtenez le guide

2. Utilisez un cadre décisionnel prédéfini.

La plupart des cadres incluent des critères prédéfinis et des étapes de processus qui aident un groupe à les traverser.

Besoin d'exemples? Vous pouvez parcourir plusieurs cadres dans ces articles. Mais soyez prévenu; il y a un trou de lapin de niveau méga-Internet qui se cache derrière chacun, alors bloquez un peu de temps et préparez-vous à explorer le pays des merveilles.

3. Gardez-le facile et utilisez le nôtre!

J'ai été dans le terrier du lapin, et je peux vous dire qu'il est plein de gâteaux et de potions qui ne sont jamais tout à fait exacts. Chaque framework fonctionne bien mieux que de l'ailer, mais chacun a également du mal à trouver le bon équilibre entre une brièveté irresponsable (trop courte!) Et une paralysie de l'analyse (trop grande!).

Après avoir examiné ces cadres et les techniques que les chercheurs ont trouvées les plus susceptibles d'améliorer la qualité de la prise de décision, nous avons décidé de définir nos propres critères standard. Nous avons opté pour cet ensemble car ils sont flexibles, vous donnant la possibilité d'augmenter ou de réduire la quantité de détails que nous apportons à la décision, et ils fonctionnent bien lors de l'évaluation des options pour toutes sortes de décisions très différentes.

Voici comment ça fonctionne. Une fois que vous avez identifié au moins trois options viables, répondez à ces questions pour chacune.

Critères de prise de décision lucide

Les faits

Quels sont les faits? Vous recherchez des alimentateurs logiques objectifs tels que les coûts, la taille, les personnes impliquées, le calendrier, etc. Nous laissons cette section intentionnellement générique, afin que les personnes qui prennent la décision puissent choisir les faits qui soutiennent le mieux la décision en cours. Vous verrez comment cela se joue plus loin.

Prévoir

Il y a deux questions ici:

  • Que faudrait-il pour que cette option fonctionne?
  • Que pourrait-il arriver pour que cela échoue totalement?
Expérience

Deux autres questions:

  • Si cette option fonctionnait, que fêterions-nous dans un an (ou quel que soit le calendrier)?
  • Si cela se passe mal, que nous arrive-t-il?
Éthique

Deux dernières questions:

  • Si cela fonctionne, qu'est-ce que cela fait à notre communauté?
  • Qu'arrive-t-il à notre communauté si cela échoue?

Pourquoi ces questions?

Les faits

La rédaction de ce document aide quiconque avec qui vous décidez à vous assurer que vous comprenez tous les deux les options de la même manière. Il est choquant de constater à quelle fréquence les gens ne réalisent pas qu’ils parlent de choses complètement différentes ou regardent des faits entièrement différents, ce qui permet d’éviter ce genre de malentendus.

Il met également en évidence les biais individuels, car les faits que chaque personne choisit vous aident à comprendre comment ils perçoivent cette option et la décision.

Soit dit en passant, ces différences individuelles sont une très bonne chose. Il y a toujours plus de faits que n'importe lequel d'entre nous peut se soucier, donc mettre la version de chacun des "faits" sur la table signifie que vous pouvez en bénéficier en apprenant de toutes ces perspectives uniques.

Prévision

Nous avons naturellement tendance à être optimistes quant aux choses que nous voulons et à rationaliser (c'est-à-dire à inventer quelque chose) pour justifier pourquoi nous devrions l'obtenir.

La prévision des étapes littérales qu'il faudrait pour faire fonctionner quelque chose aide à apporter un peu de réalisme. Avez-vous le temps et les ressources pour y parvenir? Si l'option que vous envisagez repose sur l'une de ces étapes «un miracle se produit», il est bon de le savoir à l'avance.

La prévision de l'échec d'un plan permet de mettre en évidence des risques évidents. Cela vous aide également à faire un meilleur plan si vous choisissez cette option, car vous pouvez travailler pour éviter ces échecs dès le départ. Cette technique – explorant délibérément la possibilité d'un échec – est connue sous le nom de «pré-mortem» et s'est révélée l'une des techniques les plus efficaces pour améliorer la qualité des décisions dans la recherche sur le sujet.

Ici, nous incluons ces deux questions dans nos critères de décision. Ils sont si puissants que nous les utilisons également comme étapes de notre réunion de lancement de projet standard.

Expérience

La recherche montre que nous prenons des décisions en utilisant l'émotion. Choisir 3 options, puis exposer les faits et les prévisions aide à apporter une certaine logique à la décision.

Les questions d'expérience puisent délibérément dans la sagesse intuitive enfermée dans nos centres émotionnels en nous aidant à clarifier notre vision. La vision (littéralement le genre de voir-choses) est le sens le plus fort dans le cerveau, et quand vous imaginer En célébrant, vous pouvez souvent «voir» les détails du plan dans votre esprit, ce qui rend plus claires les étapes à suivre pour y arriver et si cette fête en vaut vraiment la peine.

Nous pratiquons également la vision du succès car cela peut clarifier les raisons sous-jacentes pour lesquelles nous pourrions être attirés par une option plutôt qu'une autre. Cela nous aide à trouver le «pourquoi?» Plus profond derrière notre besoin.

Par exemple, si vous envisagez le résultat réussi de l'achat d'une voiture plus grande, c'est que vous continuerez et ferez des voyages plus confortables, vous pourriez vous rendre compte que partir en voyage est ce que vous voulez vraiment; pas la voiture. Ensuite, vous pouvez envisager d'autres façons de voyager (c'est ce que vous voulez vraiment célébrer), ouvrant des options qui peuvent coûter moins cher et vous faire économiser de l'espace dans l'allée.

D'un autre côté, la question de ce que ce serait de vivre un échec aide à rendre les conséquences d'une mauvaise décision personnelles; si ça va mal, que m'arrive-t-il? Nous n'aimons pas penser que nos plans pourraient se terminer de manière catastrophique, et cette question nous oblige à reconnaître cette possibilité.

Éthique

Les questions sur l'éthique aident à lier la décision à vos valeurs.

Les faits, les prévisions et les questions d'expérience rendent tous les effets de la décision plus clairs pour les personnes qui prennent la décision, mais ils ne tiennent pas compte de la manière dont une décision pourrait avoir un impact sur quelqu'un d'autre.

Pour certains groupes, ces questions ne se posent jamais autrement. Pour d'autres, ils parlent constamment de l'impact sur la communauté et ne parlent pas assez des faits ou de la façon dont ils sont personnellement touchés par une décision.

Traiter la question d'éthique séparément garantit qu'elle est traitée et aide à la mettre en équilibre avec les autres critères de prise de décision.

Comment utiliser ces critères

Voici ce que nous recommandons.

  1. Répondez aux questions individuellement pour chaque option.
    Chaque personne impliquée dans le processus décisionnel répond individuellement aux questions avant la réunion. Essayez de garder les réponses courtes. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples; juste assez pour saisir l'idée. Lorsque vous avez terminé d'examiner les trois options, examinez vos réponses et affinez-les avec tout ce que vous avez pensé.
  2. Partagez vos réponses et lisez-les avant la réunion.
  3. Discutez de vos réponses pendant la réunion, puis prenez la décision.
    Partagez et comparez les réponses de chacun. Rendez-le facile en donnant à chacun 5 minutes pour lire toutes les réponses en silence et noter tout ce qui les frappe. Ensuite, commencez à parler de ce que vous voyez. La décision est prise après avoir discuté de ce que vous avez tous découvert grâce à cette comparaison.

Voici une simple feuille de calcul Excel que vous pouvez utiliser pour commencer.

Télécharger la feuille de calcul Excel

Maintenant que vous avez une décision, il est temps de la noter.

Étape 4. Créez un journal de décision pour documenter et communiquer chaque décision.

Nous avons récupéré cette astuce de l'équipe de Cloverpop. Ils fournissent des logiciels et des services basés sur la recherche conçus pour améliorer les performances de prise de décision d'une équipe, ce qui signifie qu'ils savent une chose ou deux sur la façon de soutenir une prise de décision efficace au fil du temps.

Voici ce que vous faites.

  1. Documentez chaque décision dans un journal de décision central.
    Nous utilisons Lucid pour cela (plus ci-dessous). Vous pouvez également utiliser Lucid, ou Cloverpop, ou un autre système d'enregistrement pour le vôtre.
  2. Partagez la décision.
    Partagez avec votre équipe immédiate, bien sûr, et toute autre personne qui devrait le savoir.

Quoi documenter pour chaque décision

Erik Larson, PDG de Cloverpop, a expliqué qu'il ne suffit pas d'écrire simplement la décision. Une décision bien documentée comprend ces informations.

  • La décision
  • Raisonnement, expliquant brièvement pourquoi cette décision a été prise.
  • Alternatives envisagées, énumérant ce que le groupe a pensé d'autre, mais a ensuite choisi contre.
  • Ceux qui sont impliqués, répertoriant les personnes qui ont participé au processus décisionnel.

Les deux dernières pièces, documentant les alternatives envisagées et les personnes impliquées, sont essentielles pour instaurer la confiance et l'efficacité dans le processus décisionnel.

Pourquoi est-ce si important?

Parce qu'il s'avère que les gens ne sentent pas vraiment qu'ils doivent être directement impliqués dans chaque décision – c'est épuisant! – mais ils veulent savoir que leurs préoccupations ont été prises en compte et que le processus utilisé pour prendre la décision était équitable.

Si votre équipe ne comprend pas le processus utilisé pour prendre une décision, elle peut se méfier de ces décisions, même si elles donnent un résultat fabuleux. Vous avez besoin de confiance pour être efficace, sinon les gens perdent du temps à deviner chaque décision avant d'agir.

Expliquer la justification d'une décision aide certains, mais une personne suspecte ou frustrée supposera que les décideurs inventent des raisons qui justifient de faire ce qu'ils veulent. En partageant ce que vous avez pensé d'autre et qui d'autre a été impliqué, tout le monde peut voir que la décision n'était pas arbitraire.

Énumérer les alternatives envisagées résout également certaines des questions qui ont tendance à se poser (beaucoup) plus tard, lorsque quelqu'un se demande «Pourquoi faisons-nous cela? XYZ? "

Voici votre premier avantage impressionnant à utiliser un journal de décision. Cette pratique renforce la confiance dans la décision, car elle rend le processus de décision plus transparent.

Un deuxième avantage: vous prendrez de meilleures décisions lorsque vous saurez que vous devez les documenter et les partager. Cela fonctionne très bien pour une équipe comme la nôtre, où de nombreuses décisions sont prises par une ou deux personnes. Ces gens ralentissent et réfléchissent un peu plus lorsqu'ils savent qu'ils devront partager ce qu'ils ont pensé d'autre et qui ils ont consulté. Personne ne veut avoir l'air stupide ou bâclé devant son équipe, et cette pratique les aide à éviter cela.

Vous pouvez bénéficier encore plus en créant une opportunité de rétroaction. Lorsque quelqu'un voit une décision, il peut se rendre compte que les décideurs ont raté une meilleure alternative. Avec l'information devant eux et un processus de rétroaction en place, ils peuvent parler et sauver la situation!

Nous suivons nos décisions à l'aide de Lucid Meetings. Voici à quoi ça ressemble.

(intégré) https://www.youtube.com/watch?v=fqAqbCLgtpY (/ intégré)

Étape 5. Exécutez des audits de décision réguliers pour le garder réel et le garder frais.

Les audits prennent du temps pour examiner un processus et s'assurer qu'il fonctionne conformément aux normes qu'il est censé prendre en charge. Dans leur article L'organisation décisionnelle, auteurs Blenko, Mankins et Rogers suggère d'exécuter un audit de décision en vue d'une réorganisation majeure.

Nous trouvons les audits de décision encore plus utiles lorsque nous les exécutons comme une pratique commerciale régulière.

Un audit de décision examine les véritables décisions que vous avez prises pour déterminer si les décisions que vous prenez sont bonnes et si le processus fonctionne pour vous.

Chez Lucid, nous exécutons nos audits de décision en utilisant un processus standard de révision des actions.

Rappel rapide: les revues d’action sont utilisées pour formaliser l'apprentissage et trouver des moyens d'améliorer aller de l'avant.

Lorsqu'il est exécuté régulièrement, un audit de décision n'est PAS un processus de contrôle de la qualité; cela fait partie du processus d'apprentissage et d'amélioration. Si votre organisation est suffisamment grande et complexe pour justifier également un processus de contrôle qualité, lisez cet article de Daniel Kahneman, Dan Lovallo et Olivier Sibony – trois des principaux penseurs travaillant sur la prise de décision aujourd'hui.

Voici l'ordre du jour que nous utilisons pour cette réunion.

Ordre du jour de la réunion d'audit des décisions

  1. Salutations et confirmation des objectifs

Qu'est-il arrivé?

  1. Quelles décisions avons-nous prises depuis notre dernière rencontre?
  2. Que remarquons-nous de ces décisions?

Et alors?

  1. Qu'est-ce qui fonctionne bien dans notre processus décisionnel?
  2. Selon nous, que faut-il améliorer?

Maintenant quoi?

  1. Que voulons-nous changer à l'avenir?
  2. Confirmer les prochaines étapes et la prochaine date de réunion

Pourquoi devriez-vous prendre du temps pour un audit de décision

Nous avons basé notre modèle d'audit de prise de décision sur le processus d'examen des actions, car les examens des actions sont le meilleur moyen que nous connaissons pour stimuler l'innovation.

Plusieurs études ont montré que les groupes qui prennent des décisions de haute qualité surpassent rapidement tous les autres. Une fois que vous avez établi un processus, vous êtes déjà en avance sur tous ceux qui le lancent.

Mais ce n'est pas parce que vous avez un processus que vous prenez de bonnes décisions. Ou, alors que vous prenez peut-être d'excellentes décisions, elles pourraient vous prendre trop de temps, ce qui signifie que vous risquez de manquer des opportunités que vos concurrents saisiront.

Sans l'audit, vous risquez deux échecs courants:

  • Les gens s'en tiendront à un mauvais processus parce qu'ils ne se sentent pas autorisés à le changer. Le gouvernement en est plein.
  • Les gens ignoreront toute partie du processus qu'ils n'aiment pas et retourneront à la prise de décision des voyous.

L'audit de décision donne à chacun à la fois la permission et la responsabilité de modifier le processus s'il ne fonctionne pas.

Plus important encore, l'audit de décision ramène l'attention sur la vue d'ensemble: comment prendre les meilleures décisions possibles rapidement et efficacement?

Enfin, cette réunion vous donne l'occasion de regarder en arrière et de voir les progrès. Lorsque votre équipe voit comment une décision a conduit à une autre, vous pouvez détecter les modèles qui sont enfouis lorsque nous sommes occupés. Vous pouvez voir tout ce que vous avez accompli. Ou, si vous souffrez d'une décision particulièrement mauvaise, vous pouvez revenir en arrière et reconsidérer certaines de ces alternatives. 🙂

Si vous aimez toujours vous améliorer, documentez vos décisions et effectuez régulièrement des audits de décision.

Je sais à quoi tu penses, mais ce n'est pas trop.

"Ack! Nous n'avons pas de temps. Je ne peux même pas respirer, nous sommes tellement occupés! Comment pourrions-nous trouver le temps de franchir ces étapes!"

J'entends ces objections tout le temps quand je parle d'améliorer les réunions d'une équipe, et je suis sûr que vous pensez la même chose en ce moment. Habituellement, les personnes se plaignant de ne pas avoir le temps de fixer leurs réunions sont complètement réservées lors de réunions consécutives.

Apparemment, ils ne peuvent pas perdre de temps pour fixer leurs réunions, mais ils ont le temps d'organiser des réunions inefficaces, inutiles et de perte de temps jour après jour.

Je suppose que la même chose pourrait être vraie pour votre processus de prise de décision.

Si vous ne croyez pas avoir le temps d'établir un processus décent, comment pouvez-vous imaginer que vous avez du temps à perdre pour vous remettre de mauvaises décisions? Ou en devinant quelles décisions les membres de votre équipe ont prises? Ou, pire que tout, comment pouvez-vous vous permettre de perdre du temps gaspillé sans rien faire parce que personne n'a encore pris de décision? Personne n'a le temps pour ça!

Il vaut toujours mieux faire quelque chose de bien une fois plutôt que mal de nombreuses fois.

Mettez-le au travail. Partagez votre expérience.

I hope you found some part of this useful and that you find a way to put it to use for your team. If you do, please drop us a note in the comments. Your comment may add that key insight others need to improve the world around them, so don't hold back!

Also, if you'd like to explore more about decision making in groups and decision-making meetings, visit our Decision Making Meetings resource page.